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关于小企业绩效考核实施的若干思考

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绪形茉莉,修真逍遥行,小柳树和小枣树课件


  [摘要] 适当的绩效考核能充分调动员工的积极性,让员工的个人目标最大程度的配合企业整体目标,从而使企业的目标得到实现。本文将从小型企业本身的特点出发,给小型企业的绩效考核提出几点建议。
  [关键词] 绩效考核 小企业 若干思考
  
  绩效考核体系在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。一般而言,小企业的人力资源工作比起大企业简单得多,员工之间和各部门之间的沟通较为顺畅,但并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作。人力资源管理中的绩效考核对企业的整体人力资源管理有着十分重要的意义,它起着优化人力资源管理质量的作用。
  
  一、小企业绩效考核的特点
  
  小企业,即指规模在80人以下,业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比,小企业的绩效考核有着自身的特点:
  1.小企业一般处于成长期甚或是初创期,整体管理处于不规范的状态,企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念,企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系,管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。
  2.由于规模小、实力弱,小企业抵抗市场风险的能力相对较弱,经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中,难以有据可依,特别是业绩考核指标有时不具备实效性。
  3.相比大型企业,小企业人数相对较少,管理架构扁平,人与人之间一般可以便捷地面对面沟通,企业各部门信息传递链条较短,信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏,比之大企业更容易判断。
  4.小企业的制度和流程不太完善,管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外,小企业更关注的是市场和业务部门,对人力资源部的重要性缺乏正确的认识,因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。
  5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果,更重要的是帮助员工找到工作中的不足,及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点,以业务为中心占去了管理者的大部分精力,下属的绩效如何改进常处于管理空白中。
  基于小企业的这些特点,人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况,所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。
  
  二、小企业实施绩效考核的必要性分析
  
  绩效考核做为一种现代管理工具,在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向,利用目标引导员工的日常工作行为,激发员工潜力,从而提升企业的竞争力;其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估,及时给予员工绩效方面的反馈和评价,促进员工的自我成长;最后,绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定,职位的升级和调动,以及员工培训都提供了最基本的依据,有助于企业做出各项人力资源决策。
  小企业规模小,人数少,是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅,工作任务的布置和完成也很理想,主管能够指导并监督到位,则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了,再加上完善的纠偏、奖惩等措施,实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。
  如果一方面企业内部人际关系不融洽,员工对薪酬分配的公平性存在矛盾,整体的员工士气低落,主管对下属工作情况的好坏难以判别;另一方面,企业进入发展的快通道,人员规模在迅速扩大,企业的高层有强烈的规范化管理的念头,该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。
  
  三、对实施绩效考核的小企业的若干建议
  
  1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为,员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节,导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标,最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效,应该做到:主管制订,员工参与,双方确认。
  2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后,就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理,首先要符合可衡量性,也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”,但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大,因此,小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性,否则企业经营环境恶化时,绩效考核不但起不到良好的激励作用,反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态,小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时,需要体现灵活性,绩效考核的内容和指标体系不能一成不变,应能随时根据战略业务目标做相应调整。
  3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门,考虑到管理成本,考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确,工作内容较为灵活,设计出标准的客观考核项目有很大的难度;此外,基于小企业的管理者与员工之间较为了解,管理者的主观考核相对准确;小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
  4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候,都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估,确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度;企业能否承受在当时的数据处理能力下,达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低,管理不规范,整个考核体系应尽可能简单及易操作。
  5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼,炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言,及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况,掌握工作的进展信息,并针对性地提供相应的辅导和资源,有助于提升下属工作能力,达到激励的目的;同时,主管可以掌握绩效评价的依据,以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言,员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息,以便尽快改进绩效、提高技能;同时,员工可以及时得到主管相应的资源和帮助,以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会,这也是员工参与管理的一种形式。
  6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展,也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识,加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行,导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核,人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。
  此外,考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训,提高他们的业务能力,减少考核中人为的非正常误差;另一方面是对员工进行培训,使他们正确认识到绩效考核对自身的意义,从而减少绩效考核的阻力。
  
  四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境
  
  1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先,坦诚沟通”的

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